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《做项目，不得不这么干》读后感
当仔细品读一部作品后，相信大家的收获肯定不少，需要回过头来写一写读后感了。那要怎么写好读后感呢？下面是小编收集整理的《做项目，不得不这么干》读后感，欢迎阅读与收藏。
《做项目，不得不这么干》读后感1
按照事业部的要求，抽时间阅读了郭致星的《做项目，不得不这么干》一书。虽然大道理都是CMMI、项目管理所必须的，但书中有很多活生生的案例，能给我们更多的启发。本书从实用出发，系统介绍了项目管理中的难题和建议的处理方法，根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出现不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧，是一本实践性和指导性都很强的项目管理工具书。我们的项目管理者真应该静下新来仔细体会，并选择合适的内容在项目管理中进行实践，逐步提高项目管控能力。
"在沟通中最重要的事情就是听到没有说出来的话——彼得德鲁克"；
"分析痛点，也就是表现出来的最担心的方面，重复的就是痛点"；
这些都是项目管理的重要过程—需求获取时的真知灼见。我们都提到要打开客户的需求，但要真正做到谈何容易。需求获取准确性的问题，需要理解客户的需求，弄清需求背后的真实业务，重视干系人潜在或者隐含的需求，是项目最终成功的关键因素之一。书中提到的一个观点："避免出现选择性知觉，获取真实需求，挖掘痛点"感觉在需求过程中尤其重要。可能我们是某个领域的专家，但客户的真实意图并一定跟我们潜意识理解的一致，因此"需求调研的核心是澄清而不是说服"就显得尤其重要了。
书中提到：研发包括研究和开发两种不同的活动：前者指对新技术、新工艺、新方法的研究，后者是对新产品、新服务等的开发；前者主要是创造性活动；后者是研究成果的集成性、应用性活动。没有研究，企业就没有未来的竞争力，没有开发，企业就难以生存。研发项目的根本是"开发"，没有开发出产品的研发项目就是失败的项目，因此研发的项目要以市场为导向，能尽快地应用到实际开发项目中，为企业创造价值。仔细回想一下我们的平台研发项目，贴近需求并保证适当的前瞻性才是重要的，我们推出的产品与技术是为兄弟部门服务的，也就是要切实解决他们的"痛点"问题，只有这样的开发技术和工具才能够得到迅速的推广并在使用过程中不断完善。前瞻性是我们技术研发人员必须具备的技能，并不是推动平台研发的必要条件，因此平台项目在进行研发时，需要贴近开发需求，瞄准项目开发过程中的痛点，在开发效率与可测试性等方面持续提升。
"高素质复合型人才"是难以自拔的'陷阱，当项目的执行效率不那么令人满意时。"员工素质不高"是管理者常挂在口头的词汇，实际上，过渡依赖高素质复合型人才会是组织忽视积累属于组织的知识和技能，反过来又会使企业更加依赖这些高素质的复合型人员。当企业没有属于自己的核心知识和技能时，"缺乏高素质人才"是我们最好也是最没用的借口。
尽管大量的统计结果表明，项目失败的原因大多来自组织、管理方面，单纯由于技术原因造成的项目失败的比例很低，但是在大量的项目实施过程中，技术问题却是大家最常用以说明问题的理由，因此"技术问题"成为了档箭神器，当然参与的技术人员也自然地背起了黑锅。书中提到的这些真是说出了开发人员的心声，於我心有戚戚焉。
读完这本书，心中不禁产生一个疑问：书中讲的内容我们在CMMI规程规范中都能找到相关的影子，为什么实际项目在执行中总有这样那样的问题呢？回顾一下我们公司的CMMI研发管理的过程文件，从最初的生命周期模型选择、项目立项过程中的过程裁剪、项目计划、需求获取与需求开发、设计有敏捷开发、测试与发布、直到项目实施过程，都有比较详细的指导方法，是这些内容和措施水土不服？估计有这方面的原因，更多的原因则是意识形态上的问题，认为过程管理是一个付出远大于收益的过程，除了一些大项目，在项目过程中发挥不了多大的作用。另外缺少必要的项目总结和经验积累、并根据经验教训不断完善过程文件，使之运行更加高效。
再分析一下部门的研发项目，项目经理更多是技术层面的领导者，在项目立项目标确立、项目评审和计划实施中并不尽科学和严格，另外开发内容也没有贴近公司或者事业部的痛点，开发人员费大力气做出的产品在技术上虽然有竞争力，但由于很难在公司内推广，造成一定的技术浪费，同时开发人员也没有获得应有的成就感，必然会产生一定程度的挫败感。我们的研发经理需要多掌握项目管理知识，理论联系实际，分析自己的短板，明确团队和项目的目标，认真审视和对待项目计划，使得研发工作更加科学和高效。
《做项目，不得不这么干》读后感2
如何做好咨询，是一个一直都在摸索与归纳中的课题，从事业部咨询工作定位来看，做好咨询与做好项目管理有关联但又明显不同。做好咨询主要从售前、创新、心态、技能、办事方法等方面考虑。
1、如何看待咨询
咨询在与客户交互过程中，是心态、知识积累、技能的集中爆发时刻，可能前期更长时间的积累只是为了在1h内释放出来，在于客户交互的过程中会出现紧张感，其可能由于对陌生客户不了解怕不知对方是否会刁难、自己对介绍的方案或者产品没有信息或者没有摸透，最终导致交流的过程中因紧张而逻辑混乱。
做一个好的咨询具体过程没有切实的感受，但是目标应该有所感觉，一个好的咨询会给客户带来依赖感、信任感，能够把控与客户的现场交流氛围，若客户本身特别强势或专业丰富，至少在讲解领域赢得对方的尊重。
最好的咨询不是做方案的交流推荐，而是要具备发现潜在事务和规律的能力，形成一种思考事物运转的规律，但一般人的精力是有限的，所以在思考深度方面要有自己的良好把握，咨询最终的目的不是跟辩手一样去说服别人，而是能够发现价值洼地，并能付诸实现。
2、如何成为咨询顾问
如果说成为咨询是一个个人发展的方向及目标，那售前就是一切的基石。售前人员不仅需具备的基本的行业知识、业务知识、技术知识、项目管理知识等，还需具备一定的结构化思维能力、沟通能力、讲解能力、文案编写能力以及与销售配合的能力等，在客户面前需要以专家的姿态与专家的语言去回答解决客户诉求。
在明确知识储备范围及能力范围后，就要求我们在日常工作生活中培养一定的知识积累及能力获取的习惯及方法。工作中，多参与，多总结，多沉淀，多固化，明确个人发展目标，将项目及沟通经历提取总结出方法，将其吸收并融会贯通，运用到今后的咨询工作中;生活中，多看，多听，多问，多思考，丰富自身阅历，使自身价值得到升华。
待自身强大之后，如何应用，如果创新，则是实现个人价值的最终表现。想成为一个出色的咨询，需不断推陈出新，永远跟随乃至引领行业的进步与发展脚步。
3、咨询顾问应该怎样做
(1)如何进行售前支持
要有清晰的规划，明确咨询的方向，要有自身的价值;
界定自己的工作范围，接了工作以后要能够提出问题，能够把控工作;
对于销售、工程、研发保持良好的联动，加强彼此之间的合作意识，群策群力才能较好的完成工作;
加强沟通技巧的掌握以及业务知识的积累，提高咨询工作能力;
邮件制度，咨询对预先方案了解背景、对接人(谁做的?)等，邮件制度、确保工作状况抄送领导;
方案制作：销售对接咨询，销售邮件直接抄送工程、研发，工作严格按照工作划分执行。
(2)如何创新
创新与客户需求要紧密相关，在沟通的过程中寻找项目创新方向，针对客户需求进行内容的创新以及项目的包装。
仔细研读客户企业具有纲领性的文件，密切关注客户企业未来的发展动向，紧跟客户市场;
对于新兴热点话题，(例如云计算、物联网、电动汽车)，要潜心研究，争取具备一定的硬实力之后，争取各方市场。
(3)保持什么样心态
自信心的建立，永远对困难接受，积极接受挑战;
有责任心，准备的`方案要能够保质保量、打动客户引导客户，不单纯为了项目去做工作，对客户负责;
不要忙中出错，有计划，有条理;
遇见事情不要排斥，不要有太大压力;
准确对咨询顾问定位，做好本职工作;
要发挥“不要脸”的精神，面对各方打击选择一种“不在乎”的态度，能够保持一个积极的工作心态。
(4)咨询技能
思考能力、会讲敢讲能力，对现场有一定的把控能力，分清主次，与客户交流有具体内容，界面原型、技术实现、展示系统研发，信息化规划项目需要时间做好，积累经验、打动客户;
既能够在一个点上专注、投入其中，同时又能够对外部世界保持开放的心态，接纳不同的视角;既能够对问题做根源思考，又能够从系统的角度做整合解决方案。能够跨界思考和探索;
知识库建立，做好知识共享与积累，发挥知识的共享机制;
在工程改造类工作上，与销售、工程的协作，在工作通知上要注意双方领导;
在工作量估算上，客户按照功能点来进行投资估算，做方案要遵循公司整体层面上要有个交互流程;
做方案要尽量贴近客户需求，做细做好，具备快速包装方案的能力：
从知识结构起来即：既有专业深度，又有广度;
实践出真知，积累知识，总结分析，归纳，要提要求，要有想法;
前期储备，周密，必须规范化;
针对成果的形式，有我们独特的架构体系，框架构建是个依据。
(5)办事方法
咨询顾问高调做事、低调做人，转换心态，重点提供，而不是去做具体实施(有目的沟通，要么去推自己的方案，要么去了解客户的需求，在过程中进行客户引导，可学习麦肯锡、SAP相关案例);
咨询要有高度，要有想法，要主动引导客户。
要有结构化的思考。对复杂问题进行深入分析，深究问题的根本原因，提出的观点独到，这样的话逻辑思维清晰，有层次。以此来表达观点和事实来论证你的问题。
要坚持不懈学习。特别是对于公司的咨询顾问来说，管理理念和IT知识都是在不断地发展，怎么在企业发展上占得先机，就需要需要持之不懈的学习。
要聪明的沟通技巧。在日常的沟通中，难免遇到自己不擅长的领域，如何做好“巧言善辩”而又不让客户觉得厌烦，就要尽可能地“聪明”。
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