7,11供应链调研报告

时间：2021-03-22 15:55:40 调研报告我要投稿

7,11供应链调研报告四篇

　　篇一：7-11的供应链信息系统构建历程

　　7-11的供应链信息系统构建历程

7,11供应链调研报告四篇

　　7-11（Seven-Eleven）的日本便利店供应链系统经历了五次重要重构，分别是：

　　第一次：计算机购物系统；

　　第二次：POS系统；

　　第三次：单品管理及进货系统；

　　第四次：综合信息系统研发；

　　第五次：开放型系统的基干更新（供应链整合）。

　　针对7-11对第一次到第五次的系统重新构筑过程的梳理，全面了解7-11在发展过程中所面临的经营课题和系统解决方案、以及将业务革新具体化的IT开发和应用。整理以后才感觉到，Seven-Eleven的IT开发和应用全部都是在日本的首次尝试。时常保持“世间没有的东西由我们自己创造”这种精神，与厂家一起共同推进了开发工作。

　　新技术的开发、已开发技术的迅速普及、性价比的提高、以及应用了这些技术的业务革新的成果相互结合，使得IT和系统对流通行业和服务行业的业务效率以及服务水平的提高和信息化做出了很大的贡献。

　　这第五次的系统开发过程，其中一个共同的内容是在将经营课题提取后进行整理的过程，将必要而且实现可能性高的IT作为了首先考虑的问题。将业务需求和IT技术优势进行彻底地相互融合，仔细研究技术上的可能性、成本和服务水平，同时进行系统的设计。笔者将带有目的意识，将分散的IT和新技术进行优化和整合，改造为方便使用，或者对不足部分进行弥补的能力称为“将IT具体化”。

　　如果能将IT具体化，使其成为融到自己的思维当中，那么，将人和系统、IT对立进行思考的没有结果的议论就会结束。如果将IT融到我们自己的思维当中，则可以实现与人的心理和行动原理相符合的高效结构。

　　【对需求和技术优势进行优化的信息共享】

　　信息系统开发需要有持续的强烈需求、汇集优异的技术优势、保持解决问题的使命感，由利用企业和厂家共同进行开发。

　　在第二次系统的构筑过程中，Seven-Eleven为了在门店中应用POS（销售时点的信息管理）信息而委托金丸恭文先生（现在是Future System Consulting社长，1985年当时属于Logic Systems International）进行16位的个人计算机的开发。为了直观、高效地进行POS信息的分析和参考，需要有图表显示和信息的复合显示，而当时主流的8位机在信息的一览性的速度方面不能满足商务使用要求。

　　但是，当时没有得到大型公司的协助，Seven-Eleven通过充分共享本公司的需求和风险投资企业的技术优势推进了共同开发。

　　其后与NEC共同开发的订货终端“GOT（Graphic Order Terminal）”就是因为除了可以在店铺后面的办公室查看POS信息、商品信息和天气预报以外，还要在卖场直接查看这一强烈的需求才起动的项目。而且，诞生了只有笔记本电脑一半重量的1kg以下的GOT。神户大学经营学部的小川进教授研究了Seven-Eleven和NEC第一次到第四次以店铺系统为中心的革新，分析之所以成功是因为两家公司信息共享的“结合性”高。供应链的伙伴关系的三项基本要素之一就是“信息共享”。

　　【让IT的第三阶段在新的框架下发挥作用】

　　在需求进一步高涨、技术优势进一步进化以后，就需要将这些需求和技术优势进行优化的新的技巧。在将IT具体化的过程中，需要打破原有的框架，进行更大范围的重新组合。

　　在业务方面，对价值链进行重新构筑，改进系统的整合性和服务水平，融入新的IT，增强事业的潜力，实现优化的目标。

　　IT现在已经逐渐进入了第三阶段。宽带网络、移动电话、信息家电、无处不在的环境、IC卡、IC标签等的技术已经逐渐使「无论何时、何地、和谁、和什么（物与物）」的沟通成为可能。

　　第三阶段的特征是广域网络的用户已经发生的很大的变化。已经到了顾客自己通过使用移动电话和个人电脑参加到网络的时代。也就是说，诞生了业务和服务的新通用平台。同时，通过新服务和不同行业间的合作，也产生出了互联网和移动电话等的新销售途径。而且技术的开放性、扩展性和性价比都非常高。

　　当今的企业无论大小，都可以应用通用的平台、并获得了将其它公司的优点为己所用的机会。特别是通用平台的形成提高了企业的服务水平。可以自由地使用动画、静止画、声音和数据，更容易实现通过人的五官进行的信息交流。

　　在这种情况下，应用IT还需要怎样的手法呢？改变框架进行思考、应用新的平台、变更业务模式、融入人的心理和行动原理等，可以有很多。在这里讲一下将业务、系统和IT同时考虑这一构想的具体实例。

　　【推动业务、系统、IT同时构想】

　　在各种因素的变化非常快的今天，不应采用以往的演绎型接触方法，而是需要有能够察觉出变化，并迅速组织对策措施的「复杂型想象力」。这是根据企业所处的立场（在行业中的地位市场定位）对视野（业务、系统、IT领域中的「5个竞争因素领域」）进行整理，明确新的视点（从战略到运营、具体要素）的过程。

　　下图所示为业务、系统、IT的横向关联以及对从战略到运营、具体要素的四个纵轴进行整理后的联动模式。

　　通过对各项目的整理、升级提供决策所需的必要信息、规范和技巧。并应该以此来开展事业。

　　以从假设的立案到订货、销售、验证的过程为中心定义业务流程，相对于各个过程和业务流程的信息系统是通过店铺用、营业支援担当者用和本部用信息的联动的提供的。构成系统的技术体系也按照整合性和一贯性的原则进行建设。

　　对联动进行举例说明，在店铺进行订货时，依据各种各样的信息，在当天的夜间到第二天上午11点之前进行订货。然后，进行店铺指导的OFC（Operation Field Counselor）中午使用便携式电脑对负责门店的订货情况进行确认，向门店提出建议。门店可以根据需要在下午18时之前进行订货的修改。

　　另一方面，订货数据在上午11时10分发送到批发商、厂家和物流中心，制造、分类和配送在夜间开始，在第二天之内完成。这些信息都通过总部进行控制，缺货率也控制在了十万分之五左右。通过对业务、系统、IT的同时横向考虑，使现行系统有效地发挥了作用。

　　篇二：7-11供应链管理

　　近年来，随着中国市场的不断发展，一些国际巨头连锁企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙等不断进军中国、攻城掠地，一时间，原有的大部分中小超市、商场纷纷倒闭，狼来了的呼声日趋高涨，一些本土大型连锁企业如华联、万佳等积极采取抢先占位，深入乡村的策略，将渠道的触角变深、变广，以整体优势对抗单店的不足，目前似乎也取得了一定的成效，但是这只是大型连锁企业的策略，中小卖场还有没有别的方法可以生存、可以发展？也许有一家连锁便利店的做法值得我们去研究和效仿，那就是7-11（7－Eleven）便利店——尤其是它的独到的供应链管理模式。

　　首先，7-Eleven公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。这是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素。即在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。7-11在某地开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。当总部决定在某地开店之后，征募顾问就开始选点，并寻找合适的零售店，然后开展说服工作。

　　总部要对商店的地理位置、房产状况、资产、周围人群构成、店主素质等多项要素进行考评，在综合分析的基础上预测加盟店的营业额和发展方向。在7-11的开店原则中，大致可以归纳为以下几点：

　　1）占地为角落型或长条形，面积100平米左右。

　　2）交通便利，主要消费群可在十分钟内步行到达。

　　3）周围100米内不能有7-11的便利店，尽量保证周围300米内有1-2家7-11的便利店。

　　4）每一便利店必须有明确的目标人群定位。

　　通过把握以上原则，保证7-11的便利店密集而又不相互残杀，形成地毯式轰炸。7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。。而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。

　　其次，7-11对产品库存的要求非常高，使其产品运输更方便及时。在日本，新鲜食品在7-Eleven公司的销售额中占很大的比例，绝大多数新鲜食品是在其它地点加工后再运到商店的。公司之所以选择不在现场制作新鲜食品，是充分考虑了成本问题。在现场制作新鲜食品需要占用店面的很多面积，这对于本来面积就有限的便利店来说有很大的困难，而且现场制作要有高标准的卫生条件。这些都会增加开一家连锁店的成本。再说，要想让顾客买到的食品充分新鲜完全可以通过其它方式解决。7-Eleven想到的是每家连锁店通过电子信息一天多次订货。如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的十点发出订单。每个商店每天至少应该安排三次新鲜食品送货时间，这样，库存食品才能由供应早餐改为供应午餐，再改为供应晚餐。所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印由储存条件说明的批量产品并运到配送中心。

　　再次，便利店依靠的是小批量频繁进货，只有利用先进的物流系统，才可能发展连锁便利店，它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7－11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店，提供的日常生活用品却达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品，必须通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时，不能买到本应有

　　的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。每一辆卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。7-Eleven这样的运输方式无疑是它保证食品新鲜度的一个很好举措。7-Eleven连锁店分布密度较高，采购量也比较大，但是供应商所面对的是不同的订货商，而各订货商的所处位置也可能较为分散，这对货物是否能及时送到各连锁店由很大影响。而综合配送中心是专门从事物流工作的公司，他们可以为7-Eleven量身定做配送方案，以保证配送及时。 7-11公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行提供保证。

　　配送中心的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

　　有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。

　　最后，7－11数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据在ＩＳＤＮ线路上集合并传送至7－11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位（ＳＫＵ）脱销率进行分析。7－11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。这些结果由高级管理人员每周进行审查。该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。7－11还使用其统计分析法对ＰＯＳ数据进行分析，以向供应商提供产品情况。有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。7-Eleven 的每个门店都要向总部提供相关数据和信息，总部汇总分析后作出经营决策，找出周转慢的商品，分析新产品的业绩，力求使决策最大限度地贴近市场和客户并监控成本。信息系统在7-Eleven公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。

　　7-Eleven的成功来自于它的明确的供应链设计，而其核心正是它的以顾客为驱动的营销战略。7-Eleven处处从消费者的心理出发，考虑到消费者的购物习惯及消费嗜好。

　　篇三：供应链调查报告

　　一、摘要

　　2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。

　　近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。

　　作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于2008年xx月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。

　　最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。

　　二、研究背景

　　2．1.图书供应链的特点

　　1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。

　　1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。

　　1.3由于图书isbn普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理。因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。

　　1.4具有大量的逆向物流处理。鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。因此也造成了现在图书物流中存在了很多的问题。1.5目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛现象。

　　1.6多条供应链并行交叉图书供应链中图书实物在出版社、分销商和零售店3方之间流动。各种渠道、各种出版社的供应链并行交叉在现有的销售网络中。

　　2．2.图书供应链的现状

　　从运营成本层面：根据网络调查《中国图书供应链的调查访谈》中得知，我国除了5%出版社获得利润外，其他出版社全面亏损。而从图书业大规模低效率地开展“订货会”的订货模式到大批量的退货以及频繁出现的新书脱销，我们均能窥视到图书供应链的运营成本居高不下。从供应链库存层面：根据调研以及查阅文献得知，图书供应链中的牛鞭效应比较严重。协调失衡现象，直接导致出本社所获得的订单数远远超过读者的实际需求量，从而引出出版社生产能力的盲目放大，无效率的运输产生，库存过高等等问题。引用一组数据，2006年全国新华书店系统、出版社自办发行单位纯销售额为504.33亿元，而年末库存为524.97亿元，库存销售比为1.04，较2005年的0.98又有了增长。

　　从客服水平层面：根据调查显示，图书供应链上的效应速度慢，由于供应商与分销商之间缺乏有效的信息沟通，导致经常出现脱销的现象。而出现缺货的分销商向出版社发出补货订单

　　后，出版社不能快速做出响应。分销商也会因为出版社的'响应速度慢而缺失一部分终端消费者。

　　三、供应链现状

　　出版社收到原稿，通过审查和编辑等流程，确定新书的出版。再将新书目录发给武汉新华书店总店。并根据经验，历史数据预测书的销量，联系印刷厂，确定印刷册数。总店收到目录后，同样根据经验和历史数据确定订书量。通过传真向出版社下达订单，出版社确认订单后，通过第三方物流公司给武汉新华书店发货。出版社地域不同，从订单确认到到货的时间从5天至14天不等。

　　总店分店、分销中心

　　总店确认新书订货量后，再将目录发给各个下属分店（分销中心）。分店（分销中心）收到目录后，也根据经验和历史数据确定各自订书量，但总店将根据各个分店（分销中心）的销售情况，决定是否满足分店（分销中心）的订单。书由公司的物流部负责运送到个分店。书一般在 48小时可以送到分店（分销中心）。当总店的库存不能满足分店（分销中心）要求时，总店向出版社下达补货订单。但补货订单的延迟率很高，且延迟时间无法确定。分销中心零售书店

　　零售商自己到分销中心，凭经验选择书的种类、数量，且需自己提货。

　　分店、分销中心总店出版社

　　总店将分店和零售商的积压书籍回收后，通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社。

　　3.5. 积压书籍的处理

　　a.通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社，但由新华书店负责产生的物流费用。 b.由书店打折处理。

　　3.6.存在问题

　　a. 虽然目前图书供应链中的核心企业是出版社，但出版社、批发商、零售商各节点企业实力相当，供应链上的各个节点都被迫参与到多条供应链中，多条供应链并行交叉，上下游之间信息失真率高，响应速度慢，运营成本高。

　　b．出版社可向总店要求查看本出版社的图书销售数据，或通过信息采集员，到各个书店采集销售信息，供应链上下游之间没有良好的信息沟通渠道，无法实现物流信息的快速传递和资源共享。

　　c．整条供应链上的各个节点都没有科学的需求预测方法。导致整条链上的需求预测都不准确，产品试销率低。

　　d．库存量高，库存周转率低，且库存不平衡（总店的仓库通常要有2-3个月的常备书库存，2周的新书库存）形成较严重的牛鞭效应。．

　　e.武汉新华书店与出版商之间是代销关系，且销售产生收入后，出版社才收到相应的货款，供应链风险分担不平衡，大部分由出版社承担，两者没有建立良好的伙伴合作关系。且整条供应链上的现金流动率低。四、系统改进方案建议

　　4. 1．建立以图书分销商为核心企业的供应链

　　a.转移供应链的核心企业

　　对于武汉新华书店有限责任公司来说，现行的供应链的上下游实力较为均衡。上游的出版商和下游的分销商（主要包括新华书店系统），都经历了改制的过程，投入到市场的竞争中来。但从现行的风险分配角度还是可以发现，出版商较分销商承担了较大的风险，分销商渐渐的主导了供应链的运作。

　　b.武汉新华书店有限公司的目标

　　武汉新华书店公司应努力做大做强，成为现行供应链中的核心企业，整合上游出版商和下游连锁店，进而降低整个供应链的运营成本，提高整条供应链的运行效率和服务水平。目前武

　　汉新华书店有限责任公司，在北大门江岸经济开发区，已建成2.3万平方米的物流中心，内有电子标签播撒线、高位货架、电动叉车等先进的物流设备，还采用rf（手持无线终端）系统进行收货理货作业和出库作业。由于现行书业地域限制较大，武汉新华书店有限公司虽有较先进物流体系硬件设施，但没有达到规模化，还不具备做跨区域的强大分销商的实力，，但对于武汉新华书店公司来说成为武汉地区新华系统的核心企业还是较为可行。

　　c.建议：通过武汉新华书店公司的物流中心，对系统内的网络节点实行统一购销、配送和调拨的集中化管理，促进信息沟通的顺畅，使得顾客的需求能够及时的反应到出版商那里，做好信息中转枢纽的作用。

　　4. 2．加快信息标准化建设，实现信息资源共享

　　a.现行供应链对信息的要求与可采用的技术、设备信息体系是实现现代供应链管理的基础，缺乏有效信息流的供应链必然是低效率的供应链。信息要求在供应链的每一个环节上都能体现出来而且信息的交流必须是双向的。分销商需要分店以及各零售店的销售信息以便统一管理，而分店和各零售店同时也需要了解公司的库存信息；各出版商需要了解分销商的库存和每本书的销售情况，而分销商相应的也想了解出版商的库存情况。信息的交流是以标准化为基础的，而目前我国图书信息标准化依然落后，造成信息交流的困难，影响到了供应链总信息沟通的效率。

　　借鉴日本已经发展成熟的pos(销售实时情报管理)体系，对每本书的销量进行实时监控，将需求信息或退货以电子文档的方式发给发行中盘物流中心，及时处理信息。可采用条码设备、输送带及同转箱、自动分拣系统、电子标签和无线扫描技术等，实现信息标准化。 c.信息系统的建设

　　以bs架构的管理信息系统为核心，使得在地理上分散的供应链各节点能够有效的进行信息沟通，避免库存不平衡，减少跨区调拨的情况。出版商只需通过公司提供的用户名和密码，登陆公司网站，就可以查询该社每种图书在公司分店、零售店的销量、库存，而不必亲自派人去连锁店查询。各连锁店也可上网查询总部的库存情况。总部可以监控连锁店每天的销量、每个社销售的总码洋（全部图书定价总额）等，门店营业额按照一定比例自动进入网上银行传给总部。

　　4.3．运用科学、合理的模型，进行需求预测

　　武汉新华书店系统内各节点的需求预测凭经验的问题，可通过加强的信息系统予以解决。现有的系统只有数据采集能力，没有数据处理的能力，只能凭人工统计或经验进行需求预测。因此信息系统的建设也应加强这方面模块的功能。同时，图书按销售性质可以分为畅销书和常备书，因此计算模型会有不同，将分别用报童模型和经济定货批量模型计算最佳订货量.

　　4.4.建立起供应链上的风险共担的收入共享契约

　　a.目前供应链的风险分担分析

　　在原来的图书供应链上，出版社与分销商的风险及利润差异过大，代销的销售制度（书在到达最终消费者前，所有权属于出版社，销售产生收入后，出版社才能收到相应的货款），使出版商被迫承担大部分风险，同时经销商（新华书店）、零售商的约束太少，激励不够。对于经销商、零售商的约束缺失，这一方面导致了零售商、经销商缺乏足够的动力采取各种措施提高销售业绩；另一方面，直接接触顾客的经销商、零售商，缺乏将最真实的市场信息收集并反馈给出版商的动力。在信息失真的同时，造成供应链上较严重的牛鞭效应。

　　b.摒弃代销制度,实施收入共享契约

　　为了降低“牛鞭效应”的影响，加强供应链成员的合作关系，之前的代售的方式将被完全摒弃，重新建立以图书的经销商武汉新华书店为主导，对其所有供应商（出版商），实施收入共享的契约。经销商主动承担一定的风险，以此来加强、稳定与出版商的长期合作伙伴关系，减少双方的不信任。虽然使经销商承担了更大的风险，但同时使供应链各方的利益协