联想怎么打赢高端人才战
联想作为中国IT企业的一个先行者，在10余年的发展历程中，成功实现了高科技企业的市场化运作，“联想电脑”这一品牌已深入人心。最近联想集团又以一系列新举措引起了广泛的关注，包括上海生产基地正式投入运营，以及品牌标识的更改。
近日本报记者采访了联想集团福建分区人力资源部孙实建，了解了一番联想的用人之道。孙经理作为联想人力资源策略的主要策划者和执行者，向我们展示了联想在挖掘人才、吸引人才、留住人才及培养人才方面的一系列成功举措。
问：在人力资源管理策略方面，联想是怎样借鉴和学习一些跨国IT企业的？取得了哪些成果？
答：在这一点上，联想在国内的诸多IT企业中是走在前列的。在技术和业务能力方面，我们与这些跨国大企业的差距要慢慢缩小，但是在人力资源管理方面必须从一开始就高标准、严要求。
一般企业的人力资源机构都包括员工招聘、薪酬福利、业绩考核和员工服务等几个部门，联想在此基础上还设立了员工发展处，体现了对员工的深切关怀。除了“经理——高级经理/总监——总经理——副总裁——总裁”的管理发展路径外，联想还借鉴国外先进IT企业的经验，建立了16个专业发展序列，推出了联想自己的技术职称体系。
在研发、工程、技术支持三个技术专业序列外，联想逐步建立了渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询（IT）等岗位序列的专业发展道路，通过明确各专业序列不同层级岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向。
问：在IT产品不断推陈出新，IT业界竞争日趋激烈的今天，联想是如何吸引人才、留住人才的？
答：如今IT业界的人才竞争确实是相当激烈的，想要占得先机，必须有一套与众不同的人才策略。就以手机产品为例，市场对这方面人才的需求很大，但由于是新兴专业，可用的中高端人才实在是少之又少。
联想在这方面花了不少心思，除了通过各种途径在社会上招聘成熟人才之外，还很注意培育人才渠道。在华东地区，我们先后与上海交通大学、南京大学和中国科技大学等高等学府建立了密切的联系，针对电信和计算机等专业设立了专项奖学金，这样做是为了及时挖掘有潜质的人才，并且让他们熟悉联想这一品牌。到了合适的时候，我们会进一步与他们接触，为他们提供到联想来参观和实习的机会。由于有了这样一套人才培育机制，许多优秀学生在毕业后就会主动选择来联想工作。
问：联想在员工激励机制方面有哪些独到之处和成功的经验？
答：首先是具有市场竞争力的薪酬福利水平。公司的薪酬体系主要由以下几部分组成：工资、津贴、奖金、认股权、福利。这几部分互为补充，同时公司根据变化的经营需求和外部市场因素，不断探求有效的保障和激励方式，确保员工的收入水平在同行业中具有相当的竞争力水平，提高员工的工作积极性。
最重要的'是，联想把为员工提供发展机会摆在了激励机制的第一位。联想始终倡导员工“将个人的职业发展融入企业的长远发展之中”，个人将自身的职业发展与企业的发展需要紧密联结起来，企业通过事业的持续发展为员工创造更宽广的空间和舞台，从而实现联想与联想人的共同成长。
具体来说，我们会通过评估帮助员工选择适合自身的发展方向，在不同专业序列能力体系的基础上，公司有针对性地开发系列培训课程，或选择适合的外部培训学习方式。对某些工作成绩特别突出的管理人员，我们会实行“轮岗制”——让他到其他部门的同级岗位上再工作一段时间，进一步提高自己的能力。业绩最好的管理人员将有机会到国外知名的学府进修MBA课程，而研发人员也有到美国硅谷深造的机会。
问：联想（上海）有限公司最近有一些新的举措，比如在福建设立分区，那么联想在人力资源管理策略方面会有哪些相应的调整？
答：联想在福建设立分区，主要是为了更加贴近我们的用户，更加能够了解客户的需求，真正把服务作为联想的核心竞争力的举措之一。因此，我们非常希望能够和福建本地的人才建立良好的关系，非常希望福建本地的人才能够加入联想。作为一个国内IT行业的领袖企业，联想福建分区秉承了联想集团一贯的传统，那就是：给员工没有天花板的舞台。比如，在人才培养方面不仅仅纳入到联想集团的培训体系中，福建分区还有许多个性化的培训项目；对于成熟的员工，不仅仅有行政序列升迁还有专业职称序列升迁，打破了以往“升职”才算发展的瓶颈；在工资和福利方面，经过调查，我们的水平在福建处于非常前列。
我们正在通过各种途径招聘这样的高端管理人才，要求是既要精通经营管理，又要熟悉客户营销。目前业内的这类人才比较缺乏，各大IT企业在人才市场上的竞争也相当激烈，大家都盯紧了这块“蛋糕”，联想也是不甘落后的，而且要力争走在前列。
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