销售部门建设规划方案

时间：2023-07-03 18:41:07 策划书我要投稿

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销售部门建设规划方案

　　一、目标

销售部门建设规划方案

　　不断开拓、积累客户群体，让中国找钱网形成一定的品牌效应，最终长期占有一定的市场份额。

　　目标分解

　　1、分阶段制定计划，并努力实现业绩指标;

　　2、建立科学合理的管理模式;

　　3、注重细节、固化流程，培养稳定高效的销售团队。

　　二、管理工作规划

　　1、明确部门工作目标

　　(1)录入资金方信息

　　销售部分为两组，通过2个月时间完成全国范围内所有资金方的“扫街”工作，建立起资金方的客户档案，并筛选出有实力、有合作可能的(A类)资金方详细信息。

　　工作要点：分组竞赛

　　目标分解，逐月、逐周、逐日完成

　　(2)银行理财产品以及信托产品销售

　　制定银行理财产品以及信托产品半年销售计划以及目标(引入产品种类、合作企业数量、签单金额、实现利润指标、客户增长率指标)并在每月25日左右结合当月实际情况制定下月销售目标。销售部分为两组，划分区域，组内不同人员负责银行理财产品销售或信托产品客户接洽以及销售。

　　工作要点：分组竞赛

　　对应产品和区域的划分

　　合理制定销售目标和计划，逐步完成

　　2、建立起晨夕会的制度，团队相对稳定后建立每月工作述职机制

　　(1)轮流主持晨会(5分钟左右)

　　进行简单的工作安排，营造工作氛围

　　(2)轮流主持夕会(30分钟以内)

　　总结一天的工作完成情况以及遇到的问题，成员之间进行交流和讨论

　　(3)工作述职(1小时左右)

　　团队发展以及业绩相对稳定以后，每月25号左右销售部人员逐一与销售经理进行一对一的工作述职，销售人员总结当月的工作情况，完成的指标，遇到的问题，对工作以及部门的建议意见，销售经理根据成员的工作日志以及平时观察发现的问题进行交流和指导。对于不能很好胜任销售工作的人员，工作述职以后给予一个月的亮红灯时间，第二个月未有明显提高，直接进行末位淘汰，避免部门内鸡肋充斥的局面。

　　3、建立起月计划、周计划以及工作日志

　　每个成员制定自己的月工作计划以及周工作计划，并在共享文档中填写每天的工作日志，让同部门人员以及管理层随时了解完成情况。

　　4、带领部门骨干核心人员群策完成以下工作

　　(1)分解整体过程，固化细节，规范流程

　　信息录入和理财产品、信托产品销售阶段，分解整体过程：如何问候客户，如何探寻客户需求，如何有效处理客户的反对意见，如何推动客户，如何促单，在实战过程中由销售经理和核心骨干人员带领销售人员一起不断对每个细节的话术、注意事项、要领进行整理归纳，在夕会期间不断演练，最终固化细节，促进团队成员的成长和团队合作，同时规范各项管理流程。

　　(2)注入内部良性竞争意识

　　销售部两个人一组，通过小组竞赛和团队奖励，引入内部良性竞争意识，通过管理、考核以及日常宣导强调等多种方式杜绝相互拆台等恶性竞争情况发生。

　　(3)建立起岗前培训和随岗辅导机制

　　团队成长的同时逐渐建立起一套完整的培训和随岗辅导机制，使销售部门能够规范、持续、稳定发展，部门经理和骨干核心员工一起整理、完善以下内容：

　　公司部门类：

　　销售人员涉及的公司以及部门工作流程

　　销售管理制度(考勤、绩效考核、岗位职责说明、关键业务流程规范)

　　产品类：

　　已引入和在销售的产品知识及产品问答各产品的优势和主要卖点

　　销量和市场反馈最好的几类理财和信托产品业内的主要竞争对手情况

　　工作类：

　　管理表单的填写(月计划、周计划、工作日志) 销售过程各细节的培训讲解和演练

　　常见问题、反对意见处理、客户心理探寻、心态调整等培训

　　随岗辅导(发现新员工实战中的问题、探讨原因、寻求方法、行为指导、演练固化)

　　三、岗位设置

　　销售经理一名

　　小组组长(核心员工) 两名

　　销售人员两名

　　小组组长岗位设置说明：

　　1、良好的带头作用

　　老员工有时候会比较懒散，新员工也会有自由散漫的情况出现，部门内除经理以外，设置组长岗位，提高老员工的责任感，起到良好的带头作用，拉近部门成员之间的管理联系，工作安排、考核更容易推进。

　　2、引入良性竞争意识

　　分组设置小组组长，强化团队荣誉感，通过管理和正确的竞争观念宣导，实现部门内部的良性竞争。

　　3、更好的对整个销售团队进行管控

　　小组组长更多的了解团队成员的问题和想法，及时与销售经理进行交流，掌握整个销售团队的情况，避免出现对公司或部门影响较大的事件，如销售人员带客户跑等。

　　4、保障销售团队的稳定性

　　小组组长作为管理储备岗位，参与部门的部分管理工作，避免突发事件导致管理断层，有效保障团队的稳定性。

　　四、薪酬体系框架

　　(在部门预算、理财信托产品销售利润百分比等确认以后再详细补充考核细则) 1、信息录入阶段绩效考核项目：

　　信息录入达标情况、超额量、管理动作完成情况(表单填写、考勤、例会)

　　考核比重：

　　责任底薪：40%左右超额量：不超过55%

　　管理动作完成情况：5%左右例：(最大化计算)一名销售人员最高预算为5000元/月，年度最高预算为6万/年责任(达标)底薪暂定为2000/月

　　每周小奖+超额重奖+优胜小组奖+全勤奖+其他奖励不超过2000元/月半年大奖+年度大奖不超过800元/月预留(部门激励、学习培训等)200元/月预计每名销售人员平均为3000~4500元/月部门预算范围以内，组长只设100元左右的固定补贴，信息录入阶段以超标奖和优胜组团队形式体现，如优胜组奖金500元，组员200元，组长300元。

　　2、产品销售阶段(待确定签单金额中可作为销售人员全部支出的百分比) 绩效考核项目：

　　签单金额达标情况、超额完成量、客户增长率、管理动作完成情况(表单填写、考勤、例会)、客户满意度

　　考核比重：

　　责任(达标)底薪：40%左右超额量：40%以上客户增长率：10%左右客户满意度：5%左右

　　管理动作完成情况：5%左右

　　关于产品销售超额量的补充说明：

　　固定不同超标量的提成百分比，鼓励超标，超额重奖，上不封顶举例：公司最高可提供签单金额的6%作为销售部全部运营成本，达标量以内：销售人员月提成为签单金额2%; 超标20%以内，超标部分提成为签单金额2.5%; 超标50%以内，超标部分提成为签单金额3%;

　　超标100%及以内，超标部分提成为签单金额3.5% ; 超标100%以上，超标部分提成为签单金额4% ; 销售人员签单金额1%作为半年和年度大奖;

　　组长可获得团队其他成员签单金额的0.5%作为提成。

　　3、团队激励(部门预算范围以内)

　　(1)每周小奖(可乐、微型盆景、蛋糕等) (2)超额重奖 (3)半年大奖 (4)年度大奖

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