人员离职分析报告

时间：2021-01-08 12:09:04 其他报告我要投稿

人员离职分析报告

　　导语：对公司人员离职进行分析，可以为以后工作提供指导与借鉴。下面是小编整理的人员离职分析报告，供各位借鉴。

人员离职分析报告

　　人员离职分析报告一

尊敬的领导：

　　新春伊始，面临就业与人才流动，又是一年一度的离职高峰期，我司截止 3月1日离职员工达13人之多（不含手续待办员工），离职率14%。离职员工中在职时间（服务年限）2-3个月的占33%，4-6个月的占17%，9-11个月的占50%。现分析如下：

　　一、离职原因

　　1）、离职员工中23%因为薪资待遇福利方面提出辞呈，随着物价指数的不断攀高，宁波地区薪资待遇、福利在南北发展差距逐步拉小的情况下，已失去原来的高薪竞争优势，而在宁波整个行业薪资待遇水平下，我司薪资待遇优势也不明显，内部和外界导致现在从业者心态比较浮躁，考虑事情也比较现实。薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面。

　　2）、23%因为公司企业文化、管理制度等不完善、不健全，与预期发展期望出现偏差而另谋发展。公司成立时间不长，管理理念从生产转向服务需要一个过渡，相关配套制度也需要摸索着建立和完善，因此出现制度政策朝令夕改、职责权限划分不清晰、需要行政规范的无章可循而领导口头处理等现象。使员工没有归属感、责任心，忠诚度普遍不高。

　　3）、另外23%离职员工多数是异地打工，一方面稳定性差，另一方面，出于个人职业发展的不确定性，比如：客户经理之前从事品牌电脑硬件设施代理销售，转做综合布线、智能弱电工程项目营销，短期内没业绩不适应，在异地（上海等地）、回归原行业另寻工作，或返乡（诸如籍贯安徽员工）现象。这一部分员工择业缺乏慎重考虑，或职场新人没有合理的职业规划。

　　4）、另外23%原因呈现多样化，比如，身体不适、业绩不达标，在本职岗位上缺乏职业素养和评判标准，与上级领导无法建立一致性，工作衔接上缺少沟通表达技巧等等，因此，职场人要随时定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。

　　二、改善措施与建议

　　1）、精简人员，组织机构扁平化发展。公司成立评估诊断小组针对各职能部门、岗位分配进行评估，精简机构、繁冗岗位的设置，典型案例则是体验中心客服与品牌营销中心商务合并兼职，消除了之前客服人员在没有客户来访情况下的闲置浪费，与品牌营销中心商务合并，更好的使讲解服务趋向商务营销。另外，精简行政后勤管理人员，一些岗位职责合并之后一人多兼，适当把薪资提高。比如，员工反映岗位工作分配不尽合理，不难发现有“拿1个人的工资，做半个人的事”，也有“拿1个人的工资做2个人的事”。希望可以平衡一点，这样也能尽可能的留下一些本不愿意离开公司的人才。诸如一些保洁物业也可以外包形式操作，以减少劳资成本和风险。进一步原因发现中高层在宏观战略及人力资源管理方面专业度欠缺，人岗匹配出现空档断层现象，安排工作不系统、不细节，导致用人/工作不饱和、超负荷。组织扁平化发展，本着“关键职能岗位设置满足它，可有可无不必要的设置与支出坚决砍掉”，一来减少中间层人资成本，二来高层领导更直观下面层级管理，而层级的增加会把优秀的人才束缚在森严的等级制度里面，培养不出伟大的将军。

　　2）、薪酬合理化，绩效结构化。针对薪资待遇这一块，公司应尽快建立适应自己发展情况、符合财政支付能力、社会基准水平和行情的薪酬体系，针对薪酬体系与标准参考要落实、确定，不含糊、不随意，更不因主管喜好而定论，让员工薪资制定有据可循。落实宽带薪酬，结合宁波市各行业每年工资水平参照表、最低工资标准等适当加薪以提高员工生活福利保障，尤其是公司工龄长的骨干核心员工。同时，用结构化薪酬的绩效来平衡员工收入与公司支出：提高高薪核心骨干的浮动工资所占薪酬比重，这样企业可以有效依据绩效考核结果来调控员工的实际收入，在结构化、可调整的薪酬绩效管理制度下达到高绩效、高收益。让员工工作业绩、绩效、年终福利奖金等有依据可循。

　　3）、行政管理制度与企业文化建设。坚决杜绝制度流程“头脑风暴”、“朝令夕改”的现象，树立公司制度权威性。对此，通过员工（以中高层讨论提案为主、征求员工意见）民主参与、决议，集思广益完善《员工手册》，集合公司所有行政（固定资产、车辆管理、考勤休假）、人事（录用报到等）、财务报销、采购等制度流程，一本通吃，公文发布以供内部员工须知使用。用员工反馈的原话则是“在《劳动法》和各项政策的指导下，公司应该有明确的合理化的规章制度，应广泛征求部门中高层领导的相关意见，结合公司在各个时期的状况出台规范化的制度，更应该让员工清楚自己应享有的待遇与应尽的责任”。流程与制度随着公司不同发展阶段适时修缮。

　　企业文化建设对于我们*公司来说比较艰巨，我们*公司虽然有着工厂十几年的管理经验积淀，但是，作为服务型企业，于外界市场、于公司创建者、于任职员工，*公司是全新的，要建立员工归属感、忠诚度高、和谐高效的团队则是需要上下力量都要发动。首先，基于行政与人事角度上的考虑，在满足合理的物质条件基础上构造精神乐园，没有足够的物质基础，也必须有强力的精神支柱。当前迫于社会现实压力，“舍弃一切与君打天下”的革命精神渐进走远。企业很难，股东很难、职业管理者很难，但人的狭隘性决定员工不可能不私心为己，往往是基于物质基础满足后思考精神文化，要想让一群“蜗居、蚁居、天天挤公交”的打工者有家的感觉，“画饼充饥”行不通，必须有实实在的饼，即使“饼”不足够大，但要合理分配。或者有强大的能够实现的精神激励与斗志愿景。行政管理要从细节着手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空调、防暑福利费、生日蛋糕等实现小投资大收效，“加班不给钱，规定不调休，请假照常扣”一类的抱怨用人性化的角度理解，细节改善、感化员工，员工会“投李报桃”。借用韦尔奇《WINNING》里一句话：奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的，但如果没有钱这些东西的影响会逊色不少。

　　4）、把展示给员工的“平台”再清晰，提供实实在在的学习机会。我司员工普遍年轻。正值学习提高阶段，员工渴望工作能更加充实，也希望公司提供学习机会。但目前我们品牌营销业绩有待突破，无论是项目还是产品，员工自主开发挖掘客户能力有待提高的前提下，公司要加大足够支持力度与给予资源。没有项目做，工程服务中心一些员工就会闲置浪费，迟迟没有实践性、实质性的东西学到，势必造成人员流动。

　　“在对某件事情有争执时，我们中的大多数都会以对自己有利的方式去思考”。企业管理与用人亦是如此，通过同理心换位思考，不难发现优秀的组织往往有优秀的管理。以上是我近期对离职分析及员工意见合理化反馈收集的总结，也希望*总能倾听到基层员工最真实的想法。请领导收阅回执。

　　人员离职分析报告二

尊敬的领导：

　　转眼201x年度近半，高离职率长期以来是我公司的一大难题，现将1月-5月离职分析如下：

　　一、现状

　　图一

　　图二

　　图三

　　如图所示我公司截止5月31日，月平均离职率君超过10.6%之上。行政部（含辞退人员）、品牌营销中心、工程服务中心、体验中心、国际贸易部分别在21.3%、17%、12.8%、10.6%、10.6%靠前五名。

　　二、离职原因分析

　　本部门将离职原因统计，以个人发展因素、薪资待遇等离职为主原因。且细分如下：

　　1、个人发展原因：

　　1）、公司由生产转向服务，在组织架构及战略愿景的建立、职能部门建设、职责划分上不够完善合理，公司文化氛围亦不符合员工心目中自由、开放、朝气、人性化的理想标准，日常办公氛围普遍低沉缺乏活力激情，一部分原因是公司一些实质性愿景和战略不能够深入员工心扉，员工对公司的“未来发展蓝图“的勾勒缺乏耐心和信心。

　　2）、公司的发展关系到员工的发展，人力资源的建设也是公司的建设，而从各部门用人及良好氛围建设来看，公司部分中高层普遍不予重视，或者战术规划、工作系统整合与分配、骨干人才培养、人力资源全面管理等知识结构、经验资历欠缺，亦或非专业。这直接导致用人部门提出的用人需求与计划与实际工作开展不匹配，招聘进来员工处于闲置状态。公司部分员工持得过且过的'“埋怨”状态：人力资源部没有合理的培训机制、考核机制等不绝于耳。而实质上，人力资源管理及人力资源建设与开发工作不仅仅是HR的工作，也是用人部门的责任。一些业务部门实质性的业绩不突出、骨干精英缺乏，导致部门内部训练、传帮带的机制没有形成，纯粹依靠HR也不符合实际需要的，因此，难免流于形式。

　　2、薪资待遇原因：物质决定意识，在马斯洛五层次需求上物质需求显然是基础，之前也针对薪酬原因做过一些分析和建议，薪酬架构合理与否是需要彻底评估建立。然而，公司的个别“鲶鱼”并没有在公司竞争机制和良好氛围建设中起到理想中的“鲶鱼效应”，反而产生的“羊群效应”，盲目跟风，个人不良言行举止煽动扩大，抱怨、麻木、“骑驴找马”的侥幸心理。种种现象都是需要用人部门带好头，打好仗为基础。

　　3、辞退等其他原因则包括员工健康福利、人员繁冗闲散、异地打工返乡发展等。

　　三、思考与建议

　　1、“希望要大于失望” 。改变“朝令夕改”的头脑风暴制度，流程与依据的缺失、职能职责的划分与配置不合理等不良行为准则、现象，倡导从部门做起，中高层积极引导员工，集思广益、群策群力，努力改善。

　　2、员工不是成本，不是企业投资风险的承担者和缩减开支的对象，不论是在薪酬福利、人文环境、制度实施等方面，要开阔人才开发思路，树立与时俱进的人才观念和企业运营管理理念，不僵化、不主观，真正建立起宽松、人性的办公环境。

　　3、公司中高层的责任意识和专业管理理念的提高。对此，一方面公司加强中高层管理运营等专业培训，另一方面也希望中高管理阶层推陈出新、主动学习提高自己的职业管理素养和业务能力，做到敬业、专业、职业。以身作则的引导下属员工，作为中流砥柱和标杆为公司尽责。

　　4、组织架构与企业愿景的实现都是需要业绩，公司的长效发展也需要利润的良性增长。而这些都是靠实实在在的产品和服务质量。我们的发展侧重点，主打品牌产品不是口头上说说，而是需要一种作战方案和策略，不论是综合布线产品类、还是智能弱电工程项目，都是需要系统的品牌营销与策划方案，我们每走的一步都是摸索，而这种创新与摸索也是需要智慧筹划。市场前景是广阔的，市场的营销则需要我们围绕着公司的核心愿景去开拓。策略方案可以变、工作方式方法可以变，但是服务的宗旨确是业绩与利润。

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