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财务共享综合实训报告
在现在社会，报告对我们来说并不陌生，其在写作上有一定的技巧。那么你真正懂得怎么写好报告吗？下面是小编精心整理的财务共享综合实训报告，仅供参考，希望能够帮助到大家。
财务共享综合实训报告1
在公司党委的正确领导下，在各部门的协助配合下，在财务部各位同事的支持和帮助下，在试用期期间我认真履行职责，坚持原则，勤奋敬业，扎扎实实做事、干干净净为人，在工作和学习中都有了长足的进步，较好地完成了领导交办的工作任务。
一、政治思想
在工作生活中，我注重理论学习，不断提升思想政治素质。一是认真学习了讲话精神，努力提高用新的思维、新的方法去观察、分析、解决问题，坚定入党信念。二是主动适应新形势下财务部门的任务和要求，坚持不懈的学习国家有关政策法规和财务知识，为履行岗位职责、做好财务工作打下了良好的思想、业务技能基础。
二、履职尽责
根据公司财务管理情况，从财务共享中心建设、资金管理、全面预算管理、成本管控、会计基础管理等几方面进行财务工作安排，提高公司财务管理水平，使财务工作能更好地为公司发展提供服务。
1、稳步推进财务共享中心上线工作
根据集团的统一部署，财务共享中心系统20xx年1月在公司上线。财务部细化岗位职责、完善优化有关管理制度，在加强自身业务水平的同时，对业务人员进行系统功能与操作的培训，组织业务与财务骨干人员对上线过程中出现的问题进行梳理、总结并创新完善，实现系统的成功落地。在财务共享中心的基本模块运行平稳的基础上，陆续上线了税务进项发票模块、票据管理模块、固定（无形）资产模块、财务报表等模块。公司的基础财务业务均能够在财务共享中心系统中完成。
2、紧扣“现金为王”工作思路，防止资金链断裂。
（1）坚持“以收定支”原则，通过月度资金预算、月度资金调度会，周资金调度会形式最大限度提高资金使用效率，确保经营资金的安全。
（2）积极筹措资金，完成委托贷款的倒贷工作。
（3）加强与集团财务的沟通，提高转包产品回款效率。
3、持续推进全面预算管理
按照经营责任书，组织编制公司年度全面预算，以销售预算为基础，推进生产预算、采购预算的'编制工作。分解细化各项业务预算指标，制定各部门预算目标，提供考核依据。在预算执行中，加强内控费用管控，注重跟踪差异分析；编制月度滚动预算，每月对各部门的费用计划进行审核控制，对可控费用全面把控，期间费用控制在预算范围内。
4、成本分析
加强成本管控，继续推进成本分析会制度，改进成本分析方式，对单台产品的投标成本、实际成本进行对比分析，对差异较大的、利润率异常产品进行重点解剖，加强对设计降本的引导，为产品投标报价及经营决策提供支持。
5、会计核算及外部审计工作
按时按质的完成了集团财务部要求的月报、季报、年报等各项数据上报工作。配合会计师事务所完成公司年度决算审计工作，并获得了标准无保留意见审计报告。同时，本年还完成了集团领导任内审计、审计署专项审计等审计工作。
6、税务工作
加强与主管税务部门在纳税申报、税务协查等业务方面的沟通与交流，完成年度所得税汇算清缴申报、残保金材料报送及审核、出口退税无纸化备案、全国税收调查等工作。认真学习最新的税务政策，传达到各职能部室，加强增值税发票（及其他发票）的审核、监控力度。
7、加强财务人员继续教育工作
积极鼓励各财务人员加强学习，参加专业培训，提高业务知识层次，从而适应政策、法规不断的更新。
牢记“一岗双责”，让财务人员充分认清财务管理面临的业务风险、岗位风险、个人廉洁自律风险、监督失灵风险以及决策风险点，不断提升综合素质。
三、廉洁自律
在日常工作中，我能够自觉遵守廉洁从政相关规定，做到自重、自省、自警、自励。工作中，要求别人不做的，自己首先不做，要求别人做到的，自己首先做到，严于利己，注重实效，力戒空谈；从不搞特殊化，从不以权谋私，从不利用职务之便为他人谋取利益，从不参与邪教等违法活动，从不利用公款吃喝和安排其他消费娱乐活动。
四、存在的不足
在此期间，尽管我刻苦努力，有了一定进步，但自身还存在很多不足之处，和领导的要求还有一定的差距，一是理论学习的自觉性不高，二是进一步加强专业知识学习，三是个人管理能力待进一步提高。
五、今后努力方向
在今后的工作中我将继续发扬成绩，克服不足，一是继续加强理论学习、不断提高自己的政治业务素质，争取早日成为一名共产党员；二是认真学习专业知识，不断提高自己的管理水平；三是深入公司一线学习，了解真实业务情况，从而能够针对不同的实际情况，提出一些有针对性的可操作的管理办法和实施方案；四是认真履行岗位职责、竭尽全力做好本职工作，遵纪守法，牢记自己肩上的责任。同时虚心向其他同志学习管理经营，借鉴好的工作做法，克服急躁情绪，虚心接受各方意见，以扎实的工作，努力开拓进取，干好每一项工作。
财务共享综合实训报告2
一、研究背景
财务共享模式的理念在我国起步相对较晚，我国绝大多数企业的绩效管理还停留在传统模式的基础上，绩效管理思想相对陈旧。中兴通讯于20xx年建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕，在至今的十年当中，已经实施和准备筹建财务共享服务的企业集团约有八、九十家，企业在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，共享服务从概念阶段进入实践阶段。
二、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在的问题
（1）财务共享下的绩效管理目标不够明确。在国外，财务共享模式已经产生了30余年，在很多大型跨国集团中得到普遍应用，拥有着丰富的实践经验和案例。同时，国外企业在客观生存环境方面是类似的，这使得它们在采用财务共享模式时，可以通过直接学习这些实践经验，使该模式的效益能够较迅速地得到体现。而迄今为止，我国企业的财务共享模式的应用仍然处于起步阶段，试行企业如凤毛麟角，且运营时间尚短，故而能够直接应用的实践经验少之又少。这使得我国企业在本身对于财务共享模式的理论匮乏和实践经验不足的情况下，绩效管理目标更加不明确。
（2）现有绩效管理指标与财务共享模式不匹配。我国部分企业导入财务共享服务模式后，仍沿用原有的传统绩效考评方式对企业集团、各业务单元及中心进行考核。现有的绩效评价体系，仅仅停留在结果的考核上，单独地进行相关指标的量化，没有综合反映业务单元以及中心在客户满意程度、产品和服务质量、员工发展、财务绩效等方面的真实情况。
（3）基于财务共享模式的绩效管理信息综合度较低。由于财务共享服务模式以处理大量重复的数据业务为主，企业针对这些数据进行的绩效管理尤为重要。成熟的财务共享服务模式通常须具备完善的绩效管理系统，通过日报、月报等定期报告以及实时的数据统计为企业提供完善的.绩效数据支持。
三、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在问题产生的原因分析
（1）管理者对财务共享模式缺乏专业认知及战略引导。财务共享服务模式引入我国之后受到了很大的推崇，中国企业在导入这种新型管理模式后，虽然部分企业取得了不错的成果，但是，有很大一部分企业只是跟随潮流，而缺乏财务共享服务模式理论内容的准确理解和理性思考，以及对考核人员在这方面的全面培训，从而易忽视财务共享服务模式下进行绩效管理的真正意义。
（2）完善的财务共享模式的绩效管理指标体系尚未建立。由于我国财务共享服务模式的理论研究还处于起步阶段，科学完善的绩效管理指标体系尚未建立。到目前为止还没有针对财务共享模式下整个企业及各业务单元、中心的全面绩效管理的研究。因此，企业急需要一个能全面反映其各个业务单元和中心真实情况的绩效管理指标体系。
（3）基于财务共享模式的绩效管理尚未全面落实。在这些企业中，因为大多考核者一时之间无法适应在这种新型的管理模式的组织结构变化，对新型管理模式的绩效考核特点不明确，或者在借鉴国外企业在财务共享服务模式下的成功经验过程中，只是盲目的照搬，实施过程脱节。他们仍然遵循传统理解，惯性的认为考核只是人力资源部的事，对考核工作敷衍了事，导致使绩效管理流于形式，考核成果无法有效予以应用，挫伤员工的工作积极性，进而影响工作业务处理效率。
四、我国企业基于财务共享模式的绩效管理的改进建议
（1）制定合理的财务共享模式下的绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标是实现企业价值的关键环节，目标明确则有利于企业在内部营造一种突显绩效的企业文化。此外，明确的目标能够引导企业选取更加合理的绩效指标，企业可以通过绩效管理目标在其内部建立一种合理、科学的管理机制，能够将企业的利益与员工的个人利益有机地整合在一起。在财务共享服务模式下绩效管理目标制定的过程中，我国企业可以遵循以下几条原则：战略导向原则；②全局化原则；③可驱动原则；④可实现性与挑战性相结合的原则。
（2）建立合理的财务共享模式下的绩效管理指标体系。绩效考核指标平衡计分卡从四个角度综合衡量企业的绩效，这四个方面构成了四个指标：财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，其中后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更加全面地考察组织绩效。平衡计分卡的四个指标需要保持平衡，任何一方面的短板都会带来绩效的全面降低。这也是该管理方法强调平衡的重要性所在。
（3）建立基于财务共享模式的绩效管理信息综合平台。财务共享模式下进行绩效管理时，由于部分企业缺乏便于各系统间的协同效用的绩效考核信息整合系统。因此需要一个能够适用于财务共享中心的整合绩效考核信息的平台，通过系统间的互联互通，以及有针对性的整合设计，将传统会计信息系统进行集成再造，建立一个IT平台，将财务共享中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效用，提高绩效考核的信息整合水平。
财务共享综合实训报告3
在网络信息技术的高效普及背景下，人民群众的生活方式与工作环境都出现了巨大的改变，特别是在我国油田企业发展进程中，为了提升财务管理效果，需要在企业财务共享模式下，优化财务管理环境，依照企业内部的财务工作现状，对企业内部财务工作人员定期进行培训，逐步强化财务工作人员的专业素养。
一、油田企业内部财务共享模式下管理系统的建设价值
（一）由财务管理向价值管理转变
在油田企业的健康发展进程中，公司领导要优化企业财务环境，提高财务管理效益，同时也要在油田公司的财务共享管理模式下建立财务系统，使企业财务管理工作由传统账务管理模式逐渐向价值管理模式过渡，这既是对传统财务管理工作的转变与提升，也是对传统财务管理工作的革新。公司有独立的财务部门，有专门的会计核算人员，可以把企业财务人员从繁重的财务工作中解脱出来，并且精准地处理资金流转问题，优化企业财务管理环境，为企业的健康发展提供科学决策，提升企业的运行效果。
（二）高度整合企业财务管理资源，有效降低企业运行成本
在油田企业财务共享模式下，企业财务管理体系能够高度整合企业内部的工作资源，并且积极地应用先进的财务管理设施和理念，优化企业财务管理流程，适当地减少财务工作人员的重复工作，从而有效地减少企业运行成本，推动企业健康发展。
（三）规范财务管理流程，凸显财务体系的重要价值
油田企业在财务共享模式的指引下，构建了相对健康的财务管理体系，在此背景下，企业财务管理流程更加正规，对企业内部的资金流转带来了重要价值，而且打破了传统财务管理模式给企业带来的弊端，优化了企业财务管理环境。
（四）实现从账务管理变为价值管理
由于油田公司的迅速发展与壮大，以往的油田管理模式已不再适应现今油田公司的发展需求。因此为了实现油田公司的长期发展，油田公司必须探索一种新的发展管理方式，即企业财务共享管理方式。与以往的会计管理模型一样，在财政资源共享模型下，企业财务人员既不需要单独负担会计核算等职责，也不需要日复一日从事机械性的管理工作。财政资源共享模型能够把财务人员从繁琐的管理工作中抽离开来，以便其有机会发挥更大的价值，分析财务报表和项目融资方案等，以此提升公司的经营绩效，并最大限度地实现人才价值。
二、油田企业财务共享模式体系的发展背景
如今，随着中国的经济发展形势趋于稳定，财政部门也陆续制定了相关的管理财务政策规定，如《有关全面推进财务管理会计建设的指导意见》等。国家现致力于国民经济结构的升级，把推进石油体制改革和国家石油公司改制作为发展的重心，引导不同形态的资金流入油田市场。油田公司作为中国市场经济发展中的重要部分，中石化、大庆油田公司总部等先后都实施了优化改造，以达到对油田资源的优化配置，这一系列举措势必会促进我国油田公司的专业化发展进程，并推动我国油田会计管理与公共服务中心的专业化发展。国家政策为油田公司财务信息共享管理模式的发展指明了方向，而油田公司管理层也需要充分认识到油田公司财务的重要性，因此我国的油田公司也要以建设全球一流的综合型财务管理体系为奋斗目标，致力于从价值核算到价值管控的转变，从集权管控走向分类授权，从职能管控发展走向协同管理，从计划控制发展为市场配置。中国石油化工公司、中国海洋石化、中石油公司相继开展了企业财务管理资源共享工程，中石化公司已经初步建立了“1+3+N”的企业财务管理资源共享管理模式。同时，我国政府也制定了一系列的优惠政策，以保障企业财务管理人员的培养计划，以及保证我国油田公司企业财务管理升级发展不会发生人员严重短缺的情况。
三、油田企业在财务共享模式下经营管理体系的发展状况
（一）财务和业务之间缺乏密
切的联系，业财融合不深入经过几年发展，油田企业财务管理部门逐步建立了一种比较稳定的运作管理模式。在中石化集团公司建立的财务集中会计系统中，财务机构一般承担着各种类型的采购发票整理和审核、报销以及会计、记账、公布财务报告等重要管理工作。除此之外，机构只承担财务的相关职责，不能直接与企业其他经营生产业务活动相关联。如今，企业的财务管理工作模式已经实现了转型，基本做到了公司财务管理工作与生产经营业务活动的合理统筹，财务机关的管理措施也与企业的经济发展策略相一致，同样需要承担企业的财务预算管理各项工作和考核等工作责任。至于怎样对人员进行考评，需要由企业财务部门和业务单位做出更详尽的工作计划后再决定。同样，财务部门还需要及时联系公司内部各部门，以获取企业实际生产运营活动中的各种信息，与财务数据相结合，并综合考虑企业的现实生产运营情况，以便为公司管理层提供决策参考根据。
（二）无法正确处理业务核算
在传统财务模式下，财务部门的重点职责是记账、会计核算和出会计报表，并对业务成果进行核算，实现对会计信息的监督和管理。整个工作内容关注的都是公司的运营情况和收益状况，忽略了财务对投资决策的影响，缺少事前预见、事中管理和事后反思等方面。全新的企业财务管理模块进一步充实了财务管理人员的工作内涵，既要求企业财务管理人员必须进行企业的会计核算、记账等基础工作，还必须进行财务报告工作，并与企业的实际发展状况进行比较分析，为公司的相关投资决策提供有价值的依据，对企业财务管理中可能存在的风险因素做出合理防范，从而实现了油田公司的长期稳定发展。
（三）财务管理缺乏信息化
虽然在以往的公司财务管理工作过程中油田公司早已开展了有关财务管理的会计电算化工作，但财务管理总体上还未能充分融入公司信息化进程，仅由电脑取代了以往的手工操作。在一定程度上，这些方法使公司财务人员从财务管理工作中解脱出来，但对财务管理的整体工作过程并没有进行全面优化。更为重要的是，由于这样的财务管理系统与公司其他部分都是彼此独立的，因此无法实现资源的高效集成，各自的资料也无法实现高效共享。数据的不一致与不完善，势必会加大公司决策人员的工作难度。新的财务模型与此不同，以科学信息为基础，实现公司内各部分财务数据的资源共享，使得公司管理层在做出投资决策时，可以准确掌握需要的信息，以便给公司带来良好的发展前景。
四、强化油田企业财务共享模
式下财务管理效果的具体策略一个优质的企业内部需要有更为优质的财务管理体系指引，并且在油田企业财务共享模式下，优化企业财务管理环境，强化企业财务管理效果，为企业健康发展提供重要的前提保障。领导者可以借助油田企业财务共享模式，强化企业财务管理效果，有效地减少企业的.生产和运营成本，推动企业财务管理的标准化、正规化发展进程，而且在当下的油田企业财务管理工作中，企业领导者需要定期组织财务工作人员参与各种专业的财务培训活动，企业也需要积极地应用各种专业的财务工具和软件，逐步强化财务人员的专业素养，为企业内部的资金流转做好铺垫。除此之外，企业领导者还需要从财务管理机制的构建、财务业务工作的融合与各个部门工作人员的互动入手，充分发挥油田企业财务共享模式的优势，逐步凸显出财务管理在企业内部的重要价值。
（一）重视财务专业培训活动的开展，强化财务管理人员的专业素养
在油田企业财务共享模式下，企业领导者如果想要优化财务管理环境，增强企业财务管理效果，首要的任务就是需要借助专业的财务培训活动，逐步增强财务管理人员的专业素养，以此来促使企业财务工作人员与财务岗位逐步融合，强化企业财务管理效果。此外，公司财务管理工作人员还必须注重对财务思维的培养，尤其是在企业财务共享管理模式的影响下，财务管理人员不仅要学习对先进财务管理设备和管理软件的有效使用，还必须注重各种新型财务管理思维与理念的使用，以便更为迅速、有效地处理企业财务管理工作，为公司的健康发展提供重要的前提保证。在油田企业发展进程中，在财务共享模式的指引下，建立能够优化公司管理层的工作环境，同时培训活动还可以合理地引导财务人员的工作行为，为公司综合绩效的提高打下坚实的基础。基于此，作为油田企业财务工作人员，在新财务市场发展进程中需要学习各种新的财务知识，掌握各种先进的财务软件，并且提高专业素养，让工作人员可以紧跟新财务市场的发展需要，优化油田企业财务管理环境。
（二）构建相对完整的财务管理机制
在油田企业的发展进程中，公司管理者想要进一步提高财务效益，就必须建立相对完善的财务制度，同时在财务共享管理模式下，给企业内部的资金流转提供重要的引导。在企业财务共享模式下，公司管理层的信息才能够进行资源共享与交流，从而优化企业的财务管理效果。因此，企业领导者需要对财务工作提出更为正规、精准的要求，借助这样的财务管理机制，并且充分发挥油田企业财务共享优势，才能推动企业的健康发展进程。
（三）重视企业财务与业务的融合
在油田企业财务共享模式下，财务管理人员的工作不再繁重，并且有更多的时间投入到企业财务分析工作中，强化对企业资金流转的监督工作，优化财务管理进程。在此过程中，企业领导者需要抓住财务共享机会，针对企业自身的发展现状和财务管理模式，深入基层工作人员群体，明确财务工作人员的工作任务，保证每个财务工作人员的工作积极性，从而熟练地投入到企业业务中，强化财务管理效果。另外，财务管理人员需要依照其自身的专业素养，积极地运用各种先进的财务软件和技能，为企业的财务信息处理和优化提供重要的基础保障，进而凸显油田企业财务共享的重要价值。
（四）重视各个部门之间的互动
油田企业的财务共享模式能够给企业财务工作人员和各个部门的工作人员提供更为丰富的信息，企业领导者为了强化企业财务管理效果，优化企业的健康发展环境，就需要重视企业内部各个部门之间工作人员的互动，同时需要做好财务监管工作。所以说，在财务共享模式下，财务工作人员需要积极地与企业各部门的工作人员做好沟通，以此为后期的财务管理工作提供重要的前提保障。企业领导者需要做好以下几点：其一是构建信息共享平台，以此来保障企业内部信息的正常流动；其二是在财务共享模式下，共享中心需要定期安排监督人员，对油田企业财务工作做好监督，对于其中出现的问题予以纠正；其三是在企业财务管理工作中应用轮岗机制，在确保财务人员熟知工作职责的同时，强化财务工作人员综合素养，为油田企业后期的财务管理工作提供重要的保障。
五、结语
对传统财务模式的优化和提升，是对企业管理的优化和提升，通过油田企业财务共享管理模式，能够提高企业财务效果，更有效地降低企业的生产成本与经营成本，从而促进企业财务的规范化、正规化发展进程，为企业内部资金的正常流转提供重要的前提保障。企业领导者需要充分发挥财务共享服务的作用，依照企业的运行现状构建适合企业的财务管理机制，重视与基层员工的互动，从而借助财务共享模式，为油田企业带来更为优质的综合效益。
财务共享综合实训报告4
一、财务共享服务中心模式概述
（一）财务共享服务中心的概念。共享服务是一种以客户需求为导向的全新管理模式，它是根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。具体而言，共享服务通过将企业各业务单位分散式进行的一些重复性业务整合到一个独立的利润中心――共享服务中心进行处理，促使企业将有限的资源以及主要的精力放置于自身的核心业务，创建并保持自身的优势，最终达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。共享服务模式提供的服务内容涉及到财务、资金管理、市场营销、人力资源、采购、信息技术、税务以及物流等。
财务共享服务中心（FSSC）指企业内部设立一个部门，将分散在不同地方的会计业务集中到一个中心来进行处理，为企业集团子公司或者业务部门提供基于流程和数据的财务服务，从而达到降低成本，提高效率的目的。它是近年出现并流行起来的一种会计和报告业务管理的方式。它可以将不同国家、地区的实体会计业务在一个共享服务中心来进行记账和报告，从而确保了会计记录和报告的统一性与规范性。
（二）建设财务共享服务中心的必要性
1、财务共享服务中心模式有利于实现企业发展战略。企业的财务核算和管理模式的设计是为了更好地实现企业财务战略目标，而企业财务战略的实现是为了最终实现企业的战略目标。在经济全球化的今天，全球化的扩张战略成为企业发展战略的一种重要的方式，许多企业通过兼并和收购其他公司不断地扩大自身的规模，随着兼并和收购公司数量的增加，在各子公司建立各自的财务体系，使得企业集团的财务核算较为分散，对企业整体的财务管理产生了众多的不利影响，例如财务人员数量过多，成本加大、决策的缓慢、管理成本上升等。由于分散的财务组织的'独立性也使得财务核算不一致，内部控制难以有效进行，最终导致整个企业集团运行效率低下，资源浪费，从而制约企业的更好发展。企业财务共享中心模式的应用能够将分散在各子公司相同的经济业务提取出来集中在一个部门完成，从而有效的节省了人力、物力，对于新兼并的企业能够及时的对其进行财务掌控，最终实现企业的扩张战略。
2、财务共享服务中心有利于促进财务战略转型。企业实现财务的转型必须要提升财务职能的定位，使财务成为公司战略的定位者，财富的管理者和创造者。将财务融入业务，并且服务于业务，将财务由处理会计业务为主转变为支持决策为主。财务的转型使得财务和业务实现更好的融合，加快了企业的管理模式、业务流程、组织架构和内部的利益格局的改变。财务共享服务中心模式能够使更多的财务工作者从简单的会计核算中解放出来，给企业提供了更多的具有附加价值的人才。
（三）财务共享服务中心的优势
1、降低企业成本。财务共享服务中心的建立能够有效地降低企业的人工成本和财务管理成本。就降低人工成本而言，由于资源以及业务无法实现共享，各单位和地区在自己的管理范围内不得不设置相应的岗位，付出更多的人工成本。随着财务共享服务中心的建立，不同地区的子公司都可以运用财务共享信息平台将资源和业务集中到财务共享中心处理，通过流程的优化，一个人可以处理不同子公司同类的业务，从而降低了财务人员的需求量，也在一定程度上减少了中间各级管理层的数量，为企业集团降低人工成本提供了可能。
2、提高企业服务质量与效率。在IT系统支持下，财务共享服务模式能够将繁杂的工作变得更加标准化和规范化。企业通过建立财务共享服务中心能够对整个集团内部的公司实行统一的业务流程和业务标准，及时掌握相关子公司的财务数据，通过对审批权限的控制实现不同地区以及不同部门数据的整合，实现公司内部权力的制衡。此外，企业对专业人员进行集中培训，不仅在很大程度上节省了人员参与培训的费用，而且还提高专业人员技能，促使其为企业提供更加专业的服务。
3、向外界提供商业化服务。目前，国际上有些企业已经利用自身成熟的财务共享服务中心向其他有需要的企业提供有偿的服务，从而获得更多的收益。利用财务共享服务中心向外界提供商业化服务成为企业经济的一个新的增长点。
4、有利于新政策的快速使用。公司可以利用财务共享服务中心推行新的政策，能够降低中间环节及理解上的偏差。对于公司在其他地区成立的子公司，通过财务共享服务中心能够快速将新政策运用到这些新公司中。
二、财务共享服务中心模式在运行中存在的问题
（一）信息化实施效果较差。由于信息化建设开始晚，缺乏专业的技术支持，使得财务处理仅停留在简单的业务层面，难以实现财务共享的标准。部分企业通过借鉴跨国公司的经验构建财务共享系统，并未有效的结合自身的实际情况，在操作过程中存在一定的问题，阻碍了财务共享服务中心的建设。此外，由于财务共享模式往往是远程集中服务，财务工作涉采购、生产、销售等多个方面，沟通对象相对较多，信息由子公司传递到总公司时如果IT系统不够稳定，必然会造成数据的损失或者丢失，不利于远程沟通的顺利进行，从而错失收益的机会。
（二）缺少高素质的员工。财务共享服务的出现改变了财务人员的工作模式，业务被细化后，一些分管企业财务的专业人员被调到其他岗位上，按照既定的操作手册每天大量重复的进行机械化的工作，使得受到过高等教育的财务人员感到困惑与无奈，打击了其工作的积极性。财务共享服务中心渐渐的成为了阻碍财务人员发展的地方，使得更多的财务人员被迫离职，给企业财务工作带来了极为不利的影响。
（三）留任团队的角色和职责不清。财务共享服务中心的建立使得部分财务人员分离到各个单位，这些人员搞不清楚自己属于财务部还是业务部，不明确自己工作的性质，从而难以发挥其应有的作用。
三、推动企业财务共享服务中心有效运行的对策
（一）搭建安全、有效的信息系统平台。财务共享服务大多是针对跨地区和跨行业的业务处理，远程的提供服务需要一个完善的强大功能的信息系统支持。企业可以充分利用ERP系统，依靠信息技术手段，通过互联网向其财务信息需求者提供高质量信息服务，打破传统财务核算地域和时间上的限制。
（二）加强人员管理，重视员工保留。通过轮岗、扩展工作内容、薪酬激励以及职业规划等手段留住人才。与客户和管理者设立绩效考核制度使员工得到认同；创造改善文化氛围使员工获得成就感，从而提高员工的积极性，提高财务部门的业务专注度，提升其业务处理能力。同时，要不断对员工进行培训，提高其综合能力。
（三）明确留任团队的角色和职责。
第一，财务人员应树立全局观。财务工作者必须跳出单纯的财务工作，着眼于财务活动对企业的整体共享，树立服务意识，提高财务人员自身的能力，适应转型的需要；第二，重视留任团队能力的培养。管理者要明确留任团队角色的变化，制定沟通变革的流程。财务共享服务中心建立后，一些财务人员由原来的从事财务流程转变为管理财务流程等，这意味着留任财务团队必须要掌握新的技能，如解决问题技能、管理变革技能以及沟通技能等。此时的财务人员需要更多的是经营能力而并非仅仅是财务能力；
第三，明确留任团队的职责。人员冗余、工作重复、缺乏重点以及对执行犹豫不决都是留任团队的角色和职责得不到明确阐述的表现。要解决这些挑战，公司需要明确阐述对留任部门的期待是什么，开展技能评估，培训团队，以及确保职业道路是不断向前发展的。
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