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HR绩效管理工具：532绩效考核模型
532绩效考核模型是一种基于目标、关键成果和关键绩效指标的绩效考核方法。下面是小编整理的HR绩效管理工具：532绩效考核模型，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。
532绩效考核模型中的“532”是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为 “5”，小团队（个人所在部门或小组）获益部分为“3”，大团队（整个公司或事业部）获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？
首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现；
其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工；
另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。
532绩效考核模型：内容及案例
1、主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A（假设A在销售一部）销售了10件产品后的收益为：
个人的直接利益：10（元）×[5/（5+3+2）]×10（件）=50（元）；
销售一部的分配利益：10（元）×[3/（5+3+2）]×10（件）/3（人）=10元；
整个公司的分配利益：10（元）×[2/（5+3+2）]×10（件）/20（人）=1元
这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励（但不影响适用于个人的其他考核条款）。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150 件，则A可获得的奖励为：75+36牛3、6=114、6元（这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额），具体计算方法如下：
个人直接奖励：1（元）×[5/（5+3+2）]×150（件）=75（元）；
部门间接奖励：1（元）×[3/（5+3+2）]×360（件）/3（人）=36元；
公司间接奖励：1（元）×[2/（5+3+2）]×360（件）/20（人）=3、6元
若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。
2、寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。
532绩效考核模型：特点
1、避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。
2、努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。
3、更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。
【扩展】
1、平衡计分卡（BSC）
1980年开始，罗伯特.普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（TheBalanced ScoreCard，简称BSC）的方法。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
优点
克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性；
强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；
强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升。
缺点
对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
2、关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。
一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
优点
目标明确集中，有利于实现考核目标；
倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值；
策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。
不足
更多倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难；
过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
3、杜邦分析法（ROI）
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（Return On Investment，简称ROI）对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。
杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
优点
有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系；
给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
缺点
只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力；
对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
4、作业成本分析法（ABC）
20世纪70年代，乔治.斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法（Activity—Based Costing，简称ABC）从此开始在理论界受到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。
优点
加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本；
强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。
缺点
成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
5、经济增加值模型（EVA）
1991年，斯特恩、斯图尔特公司提出了经济增加值模型（Economic Value Added，简称EVA）。
这是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。
其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。
优点
它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平；
能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高。
缺点
衡量权益资本成本的准确性决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望薪酬为基础的综合资本成本也不尽准确；
我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。
6、关键事件技术（CIT）
1954年福莱.诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术（Critical Incidents Technique，简称CIT）。
即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述。
优点
确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现；
为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具。
缺点
管理者要花费大量的时间去记录和整理。
7、目标管理理论（MBO）
几乎在同年，彼得、德鲁克提出了目标管理理论（Management By Objective，简称MBO）。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
优点
目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性。
缺点
它的假设是建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理的效果大打折扣。
8、行为等级评级评价理论（BARS）
20世纪60年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS），也称行为定位法。
这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。
优点
可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受。
缺点
由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
9、360度评价
20世纪80年代，爱德华和埃文等首次提出360度绩效评估法，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。
优点
比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价；
通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
缺点
来自各方面的评估，工作量比较大；
可能存在非正式组织，影响评价的公正性；
还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。
在了解了以上九种绩效管理工具之后，我们需要思考的是，哪一种工具最适合我的企业？
同时，对于不同部门，不同岗位的员工，是否要使用不同的绩效管理工具？ 还是那句话，合适才好。
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